年两会报告中，“互联网+”已经正式被确立为中国国家战略。与此同时美国提出“制造业回归”，德国提出“工业4.0”……可以说今天的中国，“互联网+”无处不在地重塑着一切传统行业，这是每一个中国人面临的“大冲击”，也是中国企业面临的“大冲击”。在这场“大冲击”中，传统企业必须能积极拥抱“互联网+”，培育公司互联网战略思维与执行能力，主动进行公司战略绩效管理体系的积极调整，实现“互联网+”与BSC、OKR等先进战略绩效管理工具的无缝隙链接，就必然能够创建“互联网+”时代公司经营的“蓝海”。

有人说：“互联网时代KPI已死，OKR即将成为绩效管理的主流”，还有人说：“绩效主义毁了索尼”，难道这是“互联网+”时代战略绩效管理未来的发展大趋势？请参加年10月30-31日佐佳咨询第期的中国企业战略执行巅峰讲座，聆听中国最权威的战略绩效管理专家的专业分享。

我们的管理专家与您分享BSC等战略绩效管理领域的最新成果，学习国际与国内企业战略执行的成功经验，探讨如何利用“BSC+OKR”实现“互联网+”时代下公司战略与绩效的无缝隙链接。

在第一天的《BSC+OKR实战难点解析》课程中，我们的咨询专家将与您探讨

√如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?理解什么是OKR？

√如何理解BSC、KPI、MBO、EVA、OKR的理论交锋与优缺点？

√如何运用BSC来分解公司战略，落实战略执行责任机制？

√如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？

√如何运用BSC+OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？

√如何运用“互联网+BSC软件”把战略绩效管理变为公司日常的管理习惯？

在第二天的《集团管控中国最佳实践》的课程中，我们的咨询专家将与您探讨

√如何认识“集团管控4+X总模型”中各模块的逻辑关系。

√如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生。

√如何进行集团总部功能定位与权责划分。

√如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地。

√如何设计集团内控与风险管理体系。

√建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么。

√对BSC、OKR、集团管控的全新认识与思考

√与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流

√与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练

√掌握BSC、OKR、集团管控实践操作工具

集团总部及成员企业：

√董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监

√战略管理部长、计划管理部长、人力资源部部长、管理创新部长、总裁办主任等

√专注于BSC、OKR、集团人力资源管控变革的研究人士

课程大纲

第一天《BSC+OKR实战难点解析》（时间安排：6小时）

1

第一部分互联网+时代中国企业战略执行解决方案

1.1“互联网+”的前世今生与未来大趋势

1.2“互联网+”时代公司战略规划与运营执行的挑战与对策

1.3认识BSC、KPI、MBO、EVA、OKR等战略绩效管理工具

1.4“互联网+”时代战略绩效管理的五大特征

1.5“互联网+”时代战略绩效管理发展趋势预测

ü扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

üBSC、KPI、MBO、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

ü水火不容还是整合操作？

1.6“互联网+”时代战略绩效管理实践的成功要素

案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等

2

第二部分公司战略地图与BSC开发

2.1多层次企业战略与战略地图

2.2“互联网+”时代的全球平衡计分卡协会最新研究成果

2.3“互联网+”时代的公司使命、价值观与愿景

2.4设定战略目标与指标，绘制战略地图

案例一中国某股份有限公司战略地图

2.5链接《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》

案例：ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图

圆桌会议：公司战略地图开发模拟

3

第三部分部门与员工OKR分解

3.1公司战略地图与部门Objectives的关系

3.2部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析

3.3部门Objectives设计步骤与方法

案例一：某公司Objectives价值树分解实例

案例二：ABP科技公司Objectives协同分析

3.4部门KeyResults（关键成果）设计步骤与方法

工具：价值树、鱼骨图

案例三：ADD公司某部门KR设计

3.5员工Objectives与KR的设计步骤与方法

3.6OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

圆桌会议：绩效主义毁了索尼？

案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例

圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟；4：《部门OKR表》实战演示

4

第四部分BSC+OKR运行管理与监督

4.1BSC+OKR整体运行管理流程介绍

4.2BSC+OKR的组织保障机制

4.3BSC+OKR的追踪、指导与反馈

1）平衡计分卡报告系统

（OKR追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）OKR绩效分析会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）OKR述职报告

4.4BSC+OKR的数据收集与操作技巧

4.5BSC+OKR面谈

4.6BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

5

第五部分“互联网+战略绩效管理”运行切换与实施

5.1“互联网+战略绩效管理”运行切换实施的两大阶段

5.2BSC+OKR运行切换实施难点解析

圆桌会议：贵企业战略绩效管理运行中问题的解决方案

5.3“互联网+”时代战略绩效管理运行应当注意的问题

5.4“互联网+”时代下的BSC软件

6

第六部分现场答疑

第二天集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）

1

第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战

头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？

1.集团管控本质目的五种错误思潮：

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

2.集团管控变革本质目的揭密。

3.中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：

3．1集团战略规划

3．2集团管控模式设计

3．3管控流程与组织变革

3．4集团人力资源管理与企业文化

4.集团管控体系设计实战操作

案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例

5.佐佳咨询集团管控诊断模型介绍。

6.集团战略规划实战操作简介。

2

第二部分集团管控模式设计

1．什么是集团管控模式三分法？

2．金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。

3．不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。

4．集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。

5．集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。

案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计　

3

第三部分母合分析+治理模式+管控权责划分

1.母合效应分析：

1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位

2.母子公司治理模式。

混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工

3.母子公司管控权责划分：

不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。

4

第四部分管控流程优化与组织架构设计　

1．管控权责划分与管控流程规划之间的关系。

2．组织功能定位与组织架构之间的关系。

3．管理流程与集团组织架构设计四步法：

4．管理流程与管控子功能关系：

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作







































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