“做绩效考核两年，感觉就是幌子”

我们都推了一套假管理吗？

----来自人才管理群“关于绩效考核主题”的讨论

感觉遇上了“假”时代：

开年上班第一周，群里有一位HRM就爆：“我做绩效考核两年，感觉就是幌子。”

“很多企业做绩效就是为了控制人力成本，控制员工，惩罚工资！极少做到推动驱动力激励员工的。”群内同仁立即跟进，表示推了“假绩效”。

“对很多企业来说激励员工的第一步还是首先要对员工的工作有一个合理和公平的评价。但是我们现在的考核没有办法做到这一点。”

大家纷纷表示，自己做了“假管理”。

本文根据群里讨论写成，希望对大家有所帮助。

企业绩效考核在HR圈里从来就没有什么好名声，一旦老板要求HR负责全员考核体系建设时，往往会让HR部门谈虎色变，特别是索尼这样的巨头企业爆出“绩效主义害了索尼”的口号后，特别是颠覆式创新流行和黑天鹅层出不穷的互联网时代。

因此，HR江湖里一直流传着“推行绩效考核找死，不推行等死”的传说，也有雷神网红说，大米成功的秘笈就是去KPI，没目标，不考核。

其实，在T哥眼里，回归绩效管理的本质来看，它是一个保证组织目标有效达成的工具，一个比较有效的管理方法而已。

所以，推了一个”假管理“的本质原因，是没有把绩效管理的目的想清楚。而管理的方法论和工具则可以根据管理的目的灵活选用。

我总结下来，企业做绩效管理的目标，按照组织层面的要求，无非有以下几个：

1、业务单元层面的战略目标监控与改善，公司层面的战略目标达成；

2、员工层面的公平合理评价，保证内部和谐；

3、对目标达成的激励，保证奖优罚劣；

4、......

如果我们仅仅把绩效体系建设的目标放在员工的评价上，或者像大家吐槽的，把绩效管理的目标放在通过对员工的考核降低成本，减少奖金发放，那就跟最终的管理目标”南辕北辙“了。

还有一个容易被HR忽视的”角色“问题。

那就是，对于员工的评价，责任主体则不是HR部门，而是部门经理。因此，对很多企业来说，解决绩效管理问题的锤子不仅仅是考核，还有企业文化的支持，更重要的是干部管理能力的支持。

如果我们把







































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