去年9月，海尔在柏林国际电子消费展览会上，参展了馨厨冰箱、紫水晶洗衣机、Homekit空调等智能家电。

有多智能？

以馨厨为例，这款冰箱除了储藏食物，还能让你在厨房里边做饭边听音乐，冰箱里食物不够了也可以现场下单补货。

这款冰箱安装了一些APP，冰箱门上有一块触摸屏，上面有爱奇艺、蜻蜓fm、1号店、易果生鲜、豆果美食等App。

显然，海尔已经不满足于做传统的冰箱、洗衣机和空调，张瑞敏曾经坦言，“和市场、时代不符合的东西都是错的，你必须要改，不能自以为是。我们从上到下知道，海尔不再是一个企业，而是试验田。”

而改变和试验，是从组织变革开始的，而且组织变革也做得比较成功，海尔这些智能家电就是由一个叫做“小微”的新型组织孵化出来的。

这些小微组织像细胞裂变一样，快速裂变，海尔现在已经有多个小微，相互独立，通过有机联系形成一张网络。

年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。在组织演变中，小微公司成为基本单元。

在组织结构方面，海尔摒弃了传统的自上而下、由一层层中层管理者向员工下达命令的金字塔组织结构，取而代之的是海尔自创的一种平台式的组织。

高层管理者成为平台主，中层管理者成为独立的创业者，运营各自的小微，每一个小微都直接面对用户，感知他们的需求、直接向他们提供利基产品。

每个小微组织由5-9人组成，有自己的CEO。张瑞敏把这些组织叫作“自组织小微生态圈”，就如同量子的自组织系统，“它们各自和外部世界对话”。在海尔平台上蓬勃发展发展的小微就像是“量子伸向未来的触角”。每一个小微触角都在无限的用户需求里探索和挖掘潜能。

在海尔，每个员工都是自己的CEO，每个员工都具有成为创业者的潜能。张瑞敏说：“无论领导才能有多大，都不及众人智慧”。海尔支持所有员工独立思考，支持员工怀着疑问进行实践试验，支持他们完成从员工到创客的转型。

年以前，海尔的组织架构也是传统制造企业的大部门制。总部下面又分了战略部、企划部、开发部、制造部、售后部和市场部。

生产的逻辑是，研发-制造-营销。开发部根据企划书来开发产品，企划经理向开发部下达企划书，。

这种模式基本不考虑用户的需求，企划部在设计之前，常常是在每个城市找二、三十个消费者，进行走走形式的“用户交互”。

然而，海尔家用空调每年有一百多亿的收入，这种所谓的“用户交互”，在全国仅仅调查了不到两百名消费者，根本无法真正反映用户的需求。而开发部的绩效与市场的反应无关，只要按时交货，产品销量如何不必考虑。

而张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由。

基于多方面的考虑，年4月，型号经营体诞生了。在型号经营体中，设有专人进行用户交互，旨在提升产品竞争力。在型号经营体中，开发部、市场部、制造部等部门不再各自为政，也不单纯听令于企划部，而是所有部门联合为一个经营体，也称“并联”。

在实践中，这种经营方式的优点也逐渐显现出来了。整个型号经营体形成一个整体，无论是产品的质量、运输还是销售出了问题，都是型号经营体的责任，而经营体可以再进一步把责任落实到个人。这样，产品的竞争力得以提升。

随着型号经营体的实践成功，海尔进一步探索利益共同体机制。利共体与型号经营体的重要区别在于，型号经营体进行独立核算，同一个型号自己分享；而在利益共同体中，接入的平台也参与分享，在统一目标的引领下，实现了共同分享。

利益共同体强调的是价值创造的全流程，其基本形式包括四个节点：产品设计节点、虚实营销节点、模块供货节点和智能制造节点。每一个利益共同体，不一定要有完备的四个节点，但至少会有一人专门作为该利共体在本节点的“接口人”。

海尔用统一目标和分享的机制，来驱动“接口人”和其背后的平台来协同或者协助利共体的完成市场的目标。利共体比型号经营体取得了更好的效果，共同协商的机制也就得以确立。

利共体尽管执行效果很好，但仍有弊端，所有成员仍然是埋头为公司打工干活，需要听从组织安排，依据企划分配的目标完成任务，自主性小。年初，海尔将利益共同体架构升级为小微生态圈，员工终于找到了属于自己的命运和格局。

小微生态圈实际上与之前的利益共同体和型号经营体是两种不同的机制，小微生态圈机制让每一个小微主从高级打工者转变成为自己当老板，与组织实现共赢。这个机制最大化调动了员工的主观能动性。

据张瑞敏介绍，海尔的小微组织模式，分三步打造——

01：组织结构颠倒

按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。

但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。海尔将这个三角形倒过来，变成倒三角：客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。

这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

02：成为自主经营体

海尔集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以都成为自主经营体，大家共同来达到客户的价值。

为了避免自主经营体只







































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