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中欧商业评论

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“Disney+”电影业务

虽然电影业务与线下业务陷入“冰点”，但线上流媒体业务却令迪士尼欣慰不已。年4月9日，迪士尼发布报告称，旗下Disney+服务推出约五个月后，全球付费订户已超万。在2月初召开第一财季财报电话会议期间披露的付费会员数量仅有万订户数量，也就是说Disney+在两个月时间内就激增了75%，这无疑是受到了新冠病毒大流行的推动。

Disney+也成为美国10岁区间订阅用户最高的流媒体，因为相较其他游玩支出，父母每月支付6.99美元就能让孩子们得到相当丰富娱乐资源。其他迪士尼的流媒体平台如Hulu的付费用户则增至万，ESPN付费会员也已增至万。线上流媒体付费会员的增长与广告收入的提高，让迪士尼仅两个月就实现了39.87亿美元的营收。

线上流媒体业务的崛起也促使了部分电影业务的战略转移。比如4月8日迪士尼宣布，原本定档5月29日上映的《阿特米斯的奇幻冒险》将取消北美院线上映，而是选择直接在Disney+线上播放，成为迪士尼首部放弃院线发行转而上线Disney+的影片。随后，罗伯特·艾格透露，《阿特米斯的奇幻冒险》不会是唯一的、受新冠疫情持续影响的影片，后续将会有更多影片跳过院线直接上线Disney+。

在疫情下的商业寒冬，迪士尼有望顺利熬过危机并不是它有未卜先知的能力，而是其发展逻辑的特殊性在当中起到了至关重要的作用。

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迪士尼的“价值网络”

美国伊利诺伊大学工商管理终身教授方二在其著作《智情商业》中，将多数企业归类为两种发展逻辑：帝国思维与盟国思维。帝国思维强调控制与封闭，而盟国思维强调合作与开放。典型案例就是苹果与谷歌。

苹果公司有着自成一体的软硬件闭环，IOS操作系统与对应的软件只能基于苹果硬件使用，这对于看重数据安全性的消费者来说无疑是很好的选择。谷歌旗下的安卓系统则是盟国思维的代表。安卓自定义为一个开放平台，允许任何移动终端厂商加入到安卓的联盟中来。显著的开放性可以使其拥有更多的开发者，更多的用户和日益丰富的应用。

帝国与盟国各有特色，也各有局限。那么，迪士尼属于帝国还是盟国呢？我们可以回顾一下迪士尼的百年发展轨迹。

在上世纪20年代末，美国经济衰退，大量工人失业，被社会分工限制的女性更难有机会工作。在社会整体还未复苏的情况下，迪士尼出品的《白雪公主和七个小矮人》横空出世，引起空前反响，在当时席卷了万美元票房。

年10月，著名的“黑色星期一”股灾爆发，迪士尼的股票也一度下跌了42%。为了挽救危局，迪士尼根据所掌握的电影IP形象，铆足马力研发实景娱乐项目。值得一提的是，迪士尼与乔治·卢卡斯也开始针对“星球大战”的IP进行合作，推出的首个“星河之旅”主题项目吸引了大批游客涌入。以IP为卖点的线下实景娱乐的成功开发，让迪士尼的股票在年中期反弹到历史最高点。

迪士尼在每个危机阶段都能当机立断找到一个战略落脚点并全力猛攻，其背后的玄妙之处在于始终围绕一个核心进行战略决策。如今，我们透过迪士尼的财报数据能够得知，在迪士尼的盈利占比中，特许经营排名第一，游乐园业务紧随其后。但在这些业务的背后，迪士尼最核心的盈利壁垒其实是电影。从用户的视角来看，电影才是迪士尼的“IP制造机”。

20世纪60年代，第二代继承人罗伊·迪士尼在一张餐巾纸上，将迪士尼公司当时及未来的业务关系进行了一次网状梳理，其中包括电影、迪士尼乐园、特许经营、在线流媒体、音乐、出版物等。然而所有的网状线索都在交织相错中以电影作为中心点。

比如，年罗伯特·艾格上任CEO之后，通过多次并购影视公司来收割各类电影IP。年，迪士尼以74亿美金购买皮克斯公司；年，迪士尼斥资42亿美元收购惊奇漫画公司；年又宣布以40亿美金收购卢卡斯影业；年，迪士尼又以亿美元的价格收购了21世纪福斯公司，这些大体量的并购都为公司贡献了无数优秀的电影IP。

并购之外，迪士尼通过电影IP授权扩大盈利范围。与此同时，艾格还将触角伸向更多国际市场，其中重点发力在了中国。漫威宇宙系列在中国攫取巨大票仓，上海迪士尼乐园也成功投入运营。在年艾格接手迪士尼之前，公司的市值约为亿美元，至他年2月卸任前，迪士尼公司市值曾一路飙涨到亿美元。艾格期间，迪士尼也正式成为了世界级的娱乐巨无霸。

可见，迪士尼在电影业务方面采用帝国思维模式将优质电影生产资源进行收购，以强化优质IP的生产。当IP通过电影逐步生成后，通过实行特许经营达到对IP的价值输出与变现目标，而这种合作模式属于盟国思维。比如在游乐园业务方面，迪斯尼只负责将IP“赋能”给承办方实现影响力输出，同样在音乐、出版、电视等方面亦是如此。

换句话说，迪士尼的业务逻辑中既存在帝国思维，也拥有盟国思维。这种封闭与开放结合，纵横交错的理念，像极了交响乐中的“协奏曲”。而这同样也是罗伊·迪士尼想要表达的迪士尼公司的终极发展逻辑，即围绕核心搭建“价值网络”从而实现“协同效应”。

03

控制“核心”与连接“边缘”

要实现价值网络中的协同就需要控制住企业的核心壁垒。而要达到这个目的，首先必须对“核心”概念有所认知。

在迪士尼的案例中，首先消费者涌向迪士尼乐园是因为电影人物的IP影响力，而不是冲着游乐园里的过山车、海盗船或古堡这些硬件设施；其二，核心是企业利润迁徙的方向，核心的影响力能够通过赋能第三方来实现价值转化；其三，核心能够成为企业的壁垒，如果迪士尼乐园里的IP没有版权归属，那么最终这个优势会被大量竞争对手复制；其四，核心需要具备较强的延展性，这使它能够投射在多种应用端市场、多用户群市场，反观迪士尼的IP，就具备在不同领域展现价值影响力的能力。

迪士尼的核心是电影。实际上，迪士尼在百年发展的过程中也走过弯路。在迈克尔·艾斯纳担任迪士尼CEO期间，他通过收购ABC电视网、杂志、报纸、出版社、职业体育队伍、美国互联网公司等，将迪士尼的营收扩大到亿美元。然而，从年开始，随着漫无目的并购，迪斯尼的利润却出现下滑。究其原因，就是迪士尼收购了一大堆与电影IP生产基本无关的“边缘业务”。这是由于价值信息偏离核心所导致的决策失误。

相比之下，罗伯特·艾格明晰核心，在其成为新CEO后，逐步收购了皮克斯、漫威及卢卡斯影业，通过吸纳吞并这些创意公司来弥补迪士尼电影IP创造力方面疲弱的状况。此后，随着核心能力的掌握与提升，迪斯尼公司的股价重回巅峰。

可见，收购边缘业务和收购核心业务的结果截然不同。也就是说，只有通过“控制核心”，再以“连接边缘”的方式将核心优势进行转化，才能形成真正的价值网络，形成畅通的价值传递，为正确的决策提供参考。比如麦当劳购买了很多自用的店面房产，但麦当劳并不是一家地产公司，其核心依然是快餐。腾讯的最大盈利业务是游戏，但其核心是基于社交的软件公司，如果腾讯没有